Fundația Art Encounters
Platformă de artă contemporană din Timișoara, organizatoarea Bienalei Art Encounters. Din 2026 funcționează într-o Casă ISHO reamenajată.
Practica sustenabilă
Reutilizează Casa ISHO (1904–1905, fosta fabrică de lână ILSA), sediul fundației din 2017, reamenajată în 2026 ca centru pentru artă contemporană, educație și comunitate.
Sustenabilitatea înseamnă administrarea atentă a resurselor, condiții de lucru sănătoase, finanțare diversificată și acces pentru public: bibliotecă gratuită, programe educaționale și inițiative pentru seniori.
Galerie de lucrări
Interviu scris
Transformarea Casei ISHO în noul spațiu Art Encounters
Construită între 1904 și 1905, Casa ISHO a făcut parte din primele clădiri ale fabricii de lână ILSA, una dintre marile întreprinderi textile ale Timișoarei. Clădirea cu funcțiuni administrative a devenit, în 2017, sediul permanent al Fundației Art Encounters, găzduind expoziții, întâlniri cu artiști și evenimente culturale.
În 2026, reamenajarea sa într-un centru dedicat artei contemporane, educației și comunității a extins aceste utilizări, aducând spațiul la standarde muzeale internaționale. Pornind de la această transformare, Georgia Bacinschi, director al Fundației Art Encounters, vorbește despre responsabilitățile care însoțesc reutilizarea unei clădiri istorice și funcționarea permanentă a unei instituții culturale: gestionarea investiției private, organizarea echipei, diversificarea finanțării și accesul publicului. Din perspectiva sa, sustenabilitatea se construiește prin administrarea atentă a resurselor, condiții de lucru sănătoase și relații durabile cu comunitatea. Biblioteca cu acces gratuit, programele educaționale și inițiativele dedicate seniorilor sunt câteva dintre modalitățile prin care noul sediu își propune să devină parte din viața cotidiană a Timișoarei. Vă invităm să parcurgeți interviul integral despre oamenii și deciziile care susțin această transformare și despre ce trebuie construit astăzi pentru ca o investiție în cultură să își păstreze relevanța în timp.
Ce înseamnă pentru dumneavoastră ca o fundație culturală să fie sustenabilă? Ce întrebare despre funcționarea Art Encounters pe termen lung vă preocupă în prezent și rămâne deschisă?
Întrebarea care mă preocupă este cum diversificăm suficient resursele pentru a susține această infrastructură pe termen lung, fără să sacrificăm calitatea programului sau accesul publicului. Nu cred că o instituție culturală trebuie judecată exclusiv după criteriul profitabilității; misiunea ei are și un important caracter formator și de educație, dar cred că trebuie administrată cu multă rigoare.
În cultură suntem obișnuiți să gândim în proiecte, cu început și sfârșit. Dar întrebarea importantă este ce rămâne după fiecare proiect: competențe, parteneriate, încredere, un public care revine, sponsori care au încredere că banii ajung în proiecte cu impact real? Odată cu noul sediu, avem și o responsabilitate permanentă. Nu mai este vorba doar despre finanțarea unei expoziții, ci despre întreținerea unui spațiu care rămâne permanent deschis și a echipei responsabile să facă acest lucru posibil.
Pentru mine, sustenabilitatea unei fundații culturale are cel puțin trei dimensiuni: financiară, organizațională și socială. Trebuie să ai resurse pentru a continua, o echipă care poate lucra în condiții bune și un public pentru care ceea ce faci rămâne relevant.
Un alt aspect pe care îl luăm în considerare când gândim strategia de sustenabilitate e legat de inserția noului spațiu cultural în viața orașului Timișoara, oraș cu o anumită particularitate multiculturală, la granița de vest a țării, creând premisele unei colaborări transfrontaliere.
Ce experiențe din parcursul dumneavoastră v-au format felul de a lucra cu oamenii și de a construi proiecte culturale?
Într-un proiect cultural lucrează împreună artiști, curatori, echipe tehnice, parteneri, finanțatori și colegi cu specializări foarte diferite. Nu au întotdeauna aceleași priorități sau același limbaj. Cred că felul meu de a lucra s-a format tocmai din nevoia de a crea un cadru comun, de a asculta, dar și de a lua decizii. Pentru mine, managementul cultural înseamnă să păstrezi ambiția unui proiect, fără să pierzi contactul cu realitatea și cu contextul în care trebuie realizat.
Parcursul meu în Art Encounters, început odată cu prima ediție a Bienalei, în 2015, m-a învățat să privesc proiectele culturale și dincolo de conținutul lor artistic. Am lucrat în comunicare, dezvoltare de parteneriate și producție culturală, iar în timp am preluat tot mai multe responsabilități de coordonare și management. Am înțeles astfel cât de important este să legi o idee bună de resursele, oamenii și procesele care o pot transforma în realitate.
Există un loc sau o experiență din perioada formării care revine în felul în care conduceți o organizație astăzi? Cum se regăsește în alegerile pe care le faceți la Art Encounters?
Mă întorc adesea cu gândul la prima Bienală Art Encounters, din 2015, când am văzut cât de mult se poate schimba percepția asupra unui oraș prin activarea unor spații și prin colaborarea dintre oameni care, altfel, poate nu s-ar fi întâlnit. A fost și o lecție despre improvizație, responsabilitate și despre câtă muncă invizibilă există în spatele unei experiențe culturale reușite. Am înțeles atunci că evenimentele majore sunt posibile doar datorită oamenilor care le construiesc și comunității care le dă sens.
Cred că această experiență a influențat profund felul în care privesc astăzi noua etapă a Art Encounters. Nu ne-am dorit doar un spațiu muzeal care să găzduiască expoziții cu lucrări din colecții importante, ci un loc care să devină parte din viața orașului, în care oamenii să poată reveni și în afara unui vernisaj: pentru bibliotecă, un atelier, o conversație sau pur și simplu pentru a petrece timp într-un spațiu primitor. Pentru mine, aceasta este una dintre cele mai importante lecții pe care le-am păstrat din 2015: o instituție culturală devine cu adevărat relevantă atunci când reușește să construiască relații durabile cu oamenii și să își găsească un loc firesc în viața lor de zi cu zi.
Pentru mine, sustenabilitatea unei fundații culturale are cel puțin trei dimensiuni: financiară, organizațională și socială.
Cum a schimbat transformarea sediului responsabilitățile dumneavoastră de director? Ce a devenit necesar să regândiți în organizarea fundației?
Practic, am avut de construit o instituție în interiorul unei clădiri. Un spațiu cultural poate fi foarte bine proiectat și amenajat, dar dacă nu are oamenii potriviți, proceduri clare și resurse pentru funcționarea zilnică, investiția nu își atinge scopul. Nu mai planificăm doar proiecte cu un început și un sfârșit, ci un sistem care trebuie să funcționeze coerent și pe termen lung.
Dincolo de investiția în clădire și de pregătirea expoziției inaugurale, a trebuit să construim întreaga infrastructură umană și operațională a noului Art Encounters. M-am implicat direct, alături de Ovidiu Șandor și Diana Marincu, în dimensionarea echipei, definirea noilor roluri și responsabilități, organizarea programului de lucru, dezvoltarea museum shop-ului, aprovizionarea și gestionarea dotărilor necesare funcționării.
Transformarea Casei ISHO în Art Encounters a însemnat, pentru mine, trecerea de la managementul unei organizații care dezvoltă proiecte culturale punctuale la managementul unei instituții care trebuie să funcționeze zilnic, cu toate responsabilitățile pe care le presupune acest lucru.
Cum au fost împărțite responsabilitățile între fundație, proprietarii clădirii, echipa de proiectare și partenerii implicați? Puteți povesti o situație în care coordonarea acestor roluri a fost decisivă pentru realizarea proiectului?
Pentru mine, lecția a fost că responsabilitățile trebuie delimitate clar, dar niciuna dintre echipe nu poate lucra complet separat. O decizie de amenajare poate influența fluxul vizitatorilor, necesarul de personal sau costurile viitoare de întreținere. Tocmai de aceea, coordonarea între roluri contează la fel de mult ca execuția fiecărei sarcini.
Un moment în care această colaborare a devenit esențială a fost pregătirea expoziției inaugurale, Picasso en visite. Organizarea unei expoziții cu lucrări împrumutate de la Musée Picasso din Antibes presupune cerințe precise de securitate, conservare și operare. Era necesar ca soluțiile tehnice, nevoile expoziției și calendarul deschiderii să fie compatibile.
Transformarea Casei ISHO a fost un efort comun al fundației, al proprietarilor și dezvoltatorilor clădirii, al echipelor de proiectare și execuție, al echipei de project management al construcției și al partenerilor implicați. Rolul meu a fost concentrat în special asupra nevoilor instituției și a modului în care spațiul urma să funcționeze efectiv: echipă, dotări, calendar, aprovizionare, relația cu publicul și coordonarea operațională.
În transformarea și dotarea sediului, cum ați decis ce putea fi păstrat, reparat sau refolosit și ce trebuia înlocuit? Puteți urmări un exemplu concret, de la evaluarea inițială până la utilizarea lui în prezent?
Deciziile de acest gen au fost luate de echipa de arhitecți, de ingineri, de dezvoltator și de investitor. Implicarea mea aici a fost minimală, rolul meu fiind acela de a coordona operațional activitatea Art Encounters. Pentru mine, o infrastructură sustenabilă este și una pe care echipa o poate folosi eficient și adapta la nevoi noi – fie că vorbim despre pereți, corpuri de iluminat, aparatură sau infrastructură.
Într-un centru cultural nou există tentația de a cumpăra și amenaja totul de la zero. Eu cred că trebuie să evaluezi mai întâi ce ai deja, ce poate fi adaptat și unde o investiție nouă este justificată. În zona aprovizionării, a dotărilor și a organizării museum shop-ului am urmărit soluții practice și estetice în același timp, care să poată fi întreținute și dezvoltate în timp, fără să genereze constant alte costuri.
Implicarea mea directă a fost mai ales în zona dotărilor și a infrastructurii operaționale, nu în deciziile tehnice. Am urmărit ca resursele disponibile să fie utilizate eficient și ca achizițiile să răspundă unor nevoi reale de funcționare.
Cum ați stabilit prioritățile investiției în transformarea clădirii? Puteți descrie o alegere între o nevoie imediată și una importantă pentru funcționarea pe termen lung?
Încep prin a spune că investiția care a făcut posibilă transformarea a venit din partea familiei domnului Ovidiu Șandor, care susține cu generozitate și implicare activă activitatea Art Encounters. Din punctul de vedere al gestionării resurselor implicate, asta a presupus o prioritizare permanentă a costurilor. Nu toate lucrurile puteau fi realizate simultan și nu toate aveau aceeași importanță.
Am diferențiat între investițiile esențiale pentru siguranța, calitatea și funcționarea spațiului pe termen lung și dotările pentru care puteam căuta soluții mai economice. Am încercat să privim fiecare cheltuială nu doar prin prisma costului imediat, ci și a utilității ei în următorii ani. Sustenabilitatea nu înseamnă neapărat să alegi varianta cea mai ieftină, ci să înțelegi costul real al unei decizii în timp.
În transformarea Casei ISHO, provocarea a fost să păstrăm un echilibru între capitalul disponibil, sustenabilitatea investițiilor și a infrastructurii create și ambiția de a inaugura noul spațiu cu o expoziție monumentală, Picasso en visite, cu 69 de lucrări provenite din colecția Musée Picasso din Antibes.
Una dintre cele mai importante responsabilități în administrarea unei investiții este să știi unde merită să aloci resursele și unde poți găsi soluții mai eficiente, fără să compromiți rezultatul.
Cum luați în calcul resursele necesare funcționării sediului, de la energie și întreținere până la personal și echipamente? Ce consumuri sau cheltuieli puteți urmări deja și cum vă ajută aceste informații să luați decizii?
Suntem la începutul operării noului sediu și încă trebuie să construim un istoric relevant al consumurilor și cheltuielilor. Obiectivul este să le urmărim suficient de clar încât deciziile viitoare să se bazeze pe date, nu doar pe estimări. Mă interesează mai ales să putem distinge costurile fixe ale infrastructurii de cele generate de un anumit proiect cultural, un exemplu concret în acest moment fiind interesul stârnit pentru expoziția Picasso, tradus în bilete vândute și în cumpărarea de suveniruri din magazinul nostru, care, la rândul lor, generează venituri.
În calculele operaționale intră costurile cu energia, curățenia, securitatea, întreținerea, personalul, aprovizionarea și dotările. Avem pază permanentă și un sistem de supraveghere cu 24 de camere, necesare pentru protejarea lucrărilor și a vizitatorilor. Nu sunt costuri mici, dar sunt esențiale.
Înainte de inaugurare, a trebuit să ne uităm nu doar la bugetul expoziției, ci și la costul funcționării zilnice a noii clădiri. Sunt două planuri diferite: poți avea resurse pentru un program artistic ambițios, dar trebuie să poți susține și clădirea, echipa și serviciile oferite publicului, inclusiv după închiderea expoziției de tip blockbuster.
Eu cred că trebuie să evaluezi mai întâi ce ai deja, ce poate fi adaptat și unde o investiție nouă este justificată.
Ce responsabilitate considerați că are o fundație susținută din resurse private față de oraș și de publicul său? Prin ce decizii concrete se exprimă această responsabilitate în administrarea noului sediu?
Pentru mine, responsabilitatea față de oraș înseamnă să te gândești și la oamenii care nu ar intra în mod obișnuit într-un muzeu sau într-o expoziție de artă contemporană și să creezi motive reale pentru care să o facă. O instituție culturală își justifică prezența în oraș prin relația pe care o construiește cu oamenii.
Noul sediu ne permite să dezvoltăm această direcție concret: biblioteca este accesibilă gratuit, avem programe educaționale, tururi ghidate și activități pentru categorii diferite de public. Pe durata expoziției Picasso en visite, am creat și un program de acces gratuit în ultima zi de marți a fiecărei luni. Prima ediție, din septembrie, adresată publicului larg, a adus peste 1.000 de vizitatori; în octombrie, am ales să dedicăm ziua gratuită de vizitare exclusiv seniorilor de peste 65 de ani, oferindu-le și activități de socializare în bibliotecă.
Cred că investiția privată în cultură vine cu o responsabilitate publică. Faptul că o instituție este susținută din resurse private nu înseamnă că ea trebuie să se adreseze unui public restrâns. Dimpotrivă, avem responsabilitatea de a transforma aceste resurse într-un beneficiu cât mai larg pentru comunitate. Publicul e ținta proiectelor dezvoltate de instituții culturale, fie ele publice sau private. Fără public, ambele tipuri de instituții vor pune lacătul pe ușă.
Ce întâlnire sau conversație cu un vizitator ori cu un vecin al sediului v-a schimbat perspectiva asupra felului în care ar trebui să funcționeze spațiul?
Aici aș avea două momente care au rămas cu mine. Primul moment s-a petrecut în zilele de dinaintea deschiderii clădirii: urma să intru în direct la un post de televiziune local și să povestesc timișorenilor despre ce urmează să descopere la Art Encounters. Am ascultat colegi din alte instituții povestind despre provocările proiectelor culturale legate mai ales de infrastructura precară, cu spații alternative – deși interesante, realmente dificile – și de eforturile depuse pentru un eveniment care urma să se încheie înainte de a apuca să te bucuri de reușită. Am realizat pe loc că este pentru prima dată când nu simt aceeași apăsare – da, am muncit enorm, un batalion de oameni, să ne încadrăm în calendar și în buget și să deschidem larg ușile pentru comunitate. Dar nu mai urma să închidem niciodată.
Al doilea moment e ca un film care se repetă la infinit, ca o melodie care rămâne cu tine pentru totdeauna: în fiecare dimineață când intru în clădire mă bucur de două ori și cu aceeași greutate – și când văd un flux mare de vizitatori la Picasso, și când văd terasa din grădină plină. Concomitent sau separat, sunt confirmarea unui spațiu care își găsește locul în comunitate.
Mi-aș dori ca Art Encounters să fie un loc în care oamenii nu simt că trebuie să știe ceva despre artă înainte de a intra. Poți veni din curiozitate, pentru o cafea, poți descoperi o carte în bibliotecă și de acolo poate începe relația ta cu arta contemporană.
În managementul cultural vorbim mult despre atragerea publicului, dar cred că discutăm insuficient despre experiența concretă a unei persoane care intră pentru prima dată într-un spațiu de artă contemporană. Se simte binevenită? Înțelege ce poate face acolo? Poate pune întrebări? Are unde să se așeze? Poate veni cu un copil sau cu un părinte în vârstă?
Una dintre observațiile care mi-au influențat felul de a gândi noul centru este că oamenii nu au întotdeauna nevoie de încă un eveniment cultural, ci de un context în care să se simtă confortabil să participe.
Ce presupune, în practică, susținerea echipei care face posibilă funcționarea spațiului? Cum organizați volumul de muncă, colaborările și recunoașterea contribuțiilor mai puțin vizibile publicului?
În sectorul cultural există uneori tendința de a compensa lipsa resurselor prin foarte multă muncă și disponibilitate personală. Nu cred că aceasta este o soluție pe termen lung, dar e ceva ce învățăm să optimizăm. Încerc să construiesc o organizație cu roluri clare și condiții de lucru predictibile, în care să recunoaștem inclusiv munca mai puțin vizibilă: administrare, logistică, aprovizionare, activitate financiară și mentenanță. Însăși funcționarea într-un regim extins de șase zile pe săptămână, zece ore pe zi, cu un flux de 8.000 de vizitatori lunar e o provocare nouă pentru noi.
O parte importantă a implicării mele în dezvoltarea noului Art Encounters a fost dimensionarea echipei. Am pornit de la nevoile concrete ale spațiului: program de vizitare de zece ore pe zi, șase zile pe săptămână, recepție, supravegherea expozițiilor, museum shop, activități educaționale și relația cu vizitatorii. A trebuit să înțelegem câți oameni sunt necesari, cum împărțim responsabilitățile și cum organizăm programul fără să depindem permanent de eforturi extraordinare.
Cred că sustenabilitatea unei instituții începe și cu oamenii care lucrează în ea. Putem investi în clădiri, echipamente și programe culturale extraordinare, dar toate acestea depind, în fiecare zi, de o echipă care trebuie să poată funcționa sănătos, o echipă cu care poți avea certitudinea că vei ajunge și la finish line. Privind înapoi, deși a trecut puțin peste o lună de la deschidere, aș putea spune că începuturile sunt ușoare; provocarea vine din continuitate.
A existat o situație în care o soluție avantajoasă pe termen scurt ar fi creat costuri sau dificultăți mai mari în timp? Cum ați cântărit opțiunile și ce compromis ați acceptat ori refuzat?
Un management responsabil înseamnă să accepți că nu poți face totul deodată, dar și să știi la ce nu trebuie să renunți: siguranță, calitatea experienței publicului și capacitatea instituției de a funcționa pe termen lung.
De aceea, am privit investiția și prin prisma costurilor de operare. O soluție poate părea avantajoasă la achiziție, dar poate deveni costisitoare dacă presupune întreținere dificilă, înlocuiri frecvente sau personal suplimentar. Am aplicat aceeași logică și în organizarea echipei. Am fi putut încerca să funcționăm cu mai puțini oameni și cu responsabilități cumulate, dar un program permanent de vizitare presupune o infrastructură umană dimensionată realist.
Aveam un capital disponibil, un calendar de inaugurare și o expoziție de anvergură internațională pentru care trebuiau asigurate condiții foarte precise. În același timp, nu puteam consuma toate resursele pentru momentul deschiderii, ignorând nevoile ulterioare ale instituției.
Cred că întreaga transformare a Casei ISHO în Art Encounters prin dedicarea integrală a spațiului disponibil pentru activități culturale a fost un exercițiu de echilibru între ceea ce ne doream să realizăm imediat și ceea ce trebuie să rămână funcțional peste cinci sau zece ani.
Cum identificați persoanele pentru care accesul la Art Encounters rămâne dificil, chiar dacă spațiul este deschis publicului? Ce puteți schimba prin program, costuri, comunicare sau organizarea vizitei?
Pentru mine este important și să ne întrebăm cine nu vine încă la Art Encounters. Numărul de vizitatori contează, dar nu spune singur cât de accesibil este un spațiu. Trebuie să înțelegem barierele și să ajustăm programul, comunicarea și experiența de vizitare.
Încercăm să răspundem prin măsuri concrete: acces gratuit în anumite zile, tururi ghidate, tur audio oferit gratuit în cinci limbi, activități educaționale pentru copii și adulți și contexte diferite de participare. Noul sediu are lift pentru accesul la galeria de la etaj, un detaliu extrem de important pentru vizitatorii cu mobilitate redusă, un aspect pe care am pus mare accent în transformarea noii clădiri. Deși spațiul e pregătit să ofere experiențe pentru această categorie, încă nu am explorat suficient canalele prin care să putem ajunge la ei cu informația. Programul dedicat seniorilor este un alt exemplu: dincolo de gratuitate, le oferim și un context de întâlnire și petrecere a timpului liber.
Accesibilitatea este mult mai complexă decât simplul fapt că ușa unui muzeu este deschisă. Există bariere financiare, fizice, sociale și chiar emoționale. Pentru unii oameni, costul biletului este o problemă; pentru alții, dificultatea este să ajungă în spațiu sau să simtă că acel loc li se adresează. Prin costuri variabile în funcție de vârstă, de exemplu, sau de zilele săptămânii, testăm diverse formate prin care să spargem barierele dintre vizitator și arta contemporană.
Pentru mine este important și să ne întrebăm cine nu vine încă la Art Encounters.
Cum stabiliți condițiile în care sediul găzduiește activități culturale, întâlniri private sau evenimente corporate? Ce criterii vă ajută să puneți în acord aceste utilizări cu misiunea fundației și cu accesul publicului?
Programul cultural anual este setat de Diana Marincu, director artistic al Art Encounters, cu care lucrez de aproape zece ani și alături de care dezvolt, din această toamnă, o complementaritate între conținutul cultural și atractivitatea tradusă în venituri, reflectată într-o necesară sustenabilitate. În același timp, un eveniment organizat aici poate aduce în contact cu arta oameni care altfel nu ar fi venit. Important este ca veniturile complementare să susțină misiunea fundației, nu să ajungă să o dicteze.
Pentru mine, criteriile esențiale sunt protejarea lucrărilor de artă, siguranța participanților, compatibilitatea cu identitatea instituției și impactul asupra accesului publicului. Un eveniment privat nu ar trebui să transforme expoziția într-un simplu decor sau să afecteze nejustificat vizitarea.
Un centru cultural permanent trebuie să poată găzdui activități diverse. Cred că această flexibilitate este importantă inclusiv pentru sustenabilitatea financiară. Nu văd o contradicție între misiunea culturală și întâlnirile private sau evenimentele corporate, atât timp cât există reguli clare.
Dacă priviți acest proiect peste zece sau douăzeci de ani, ce ar trebui să fi rămas în viața orașului pentru a considera că investiția și-a îndeplinit rostul? Ce trebuie construit încă de acum pentru ca această continuitate să fie posibilă?
Art Encounters a început în 2015 cu o bienală, mai exact, cu ideea unei expoziții de artă contemporană care s-a transformat în formatul unei bienale și a ajuns să fie organizată astfel. Unsprezece ani mai târziu, avem un centru cultural permanent. Pentru mine, următoarea etapă nu este neapărat să facem mai multe lucruri, ci să ne asigurăm că ceea ce am construit poate continua să crească și să aibă sens pentru oraș, indiferent cine va conduce instituția peste douăzeci de ani.
O investiție culturală își îndeplinește cu adevărat rostul atunci când valoarea ei depășește clădirea și oamenii care au inițiat-o. Pentru asta trebuie să construim de acum o echipă profesionistă, un model financiar solid, parteneriate și o relație de încredere cu publicul. Și în completarea dezvoltării de parteneriate, m-aș uita mai atent la rolul mai vizibil pe care noul sediu ni-l dă în zona transfrontalieră. Experiența expoziției inaugurale a noului Art Encounters – Picasso en visite – a atras vizitatori peste așteptări din Serbia și Ungaria. Asta arată că Art Encounters poate deveni un loc de întâlnire pentru comunitățile din cele trei țări și poate contribui concret la cooperarea culturală și la coeziunea regiunii, rol pe care urmărim să-l consolidăm prin parteneriate.
Mi-ar plăcea să avem generații de copii care au crescut venind la atelierele noastre și care, deveniți adulți, continuă să viziteze expozițiile. Să avem artiști susținuți de Art Encounters la început de drum, care între timp au devenit prezențe importante pe scena internațională. Și să avem o comunitate care consideră acest loc parte din identitatea orașului. Totodată, mi-ar plăcea ca, peste douăzeci de ani, Art Encounters să fie un loc atât de firesc în viața Timișoarei, încât oamenii să nu își mai pună problema dacă arta contemporană este sau nu pentru ei.
Pe ce resurse și angajamente vă bazați continuitatea fundației? Cum planificați funcționarea, întreținerea și eventualele reparații ale sediului în raport cu incertitudinile finanțării?
Noul sediu ne obligă să planificăm mai mult decât următoarea expoziție. Vrem să construim treptat o perspectivă bugetară multianuală, în care să putem anticipa și intervențiile de mentenanță sau reparațiile. Incertitudinea finanțării nu dispare, dar o poți gestiona mai responsabil atunci când îți cunoști costurile și prioritățile.
Ne uităm la un model mixt, care să includă sprijin privat, sponsorizări, finanțări nerambursabile, venituri din bilete și activități complementare, inclusiv museum shop-ul. Este important să distingem bugetul programului artistic de costurile fixe ale infrastructurii: personal, întreținere, utilități, securitate și înlocuirea periodică a dotărilor.
Continuitatea Art Encounters se bazează pe un angajament privat de lungă durată, în primul rând prin implicarea lui Ovidiu Șandor, președintele fundației, și prin sprijinul partenerilor noștri. Dar cred că o instituție culturală sănătoasă trebuie să își diversifice resursele și să nu depindă exclusiv de o singură sursă.
